考核制度是激勵公務員積極工作、努力上進的有效措施。
根據美國學者Maslow的「需要層級理論」，
人的需要可分為生理的、安全的、感情的、受人尊重的、自我實現的五種需要。
只有當較低層次的需要得到滿足之後，
人們才有可能尋求更高層次的滿足。對於公務員來說，
較低層次的需要已經通過薪金和社會保障制度得到滿足，
他們將追求較高層次需要的滿足，如事業成就與獲得社會的承認與尊重。
而通過正常公正的考核，正可使公務員獲得此較高層次的需求，
有利於提高公務員的積極性、主動性。
在考核實施過程中，可以使公務員的思想、工作績效獲得檢查和評價，
進而使其忠於職守、改進工作、盡心盡力並提高工作效率。
若然，則管理者當如何在有限的資源下，滿足其他更高層次的需求，
金而獲得員工更多的工作投入，值得深思。
1.金錢的魅力
金錢一直是實務界認為最重要、直接、有效的激勵物。
俗語說：『有錢能使鬼推磨。』連鬼都不能抗拒金錢的魅力，凡人當然更是無法擋！
但是一些研究指出，在一些經濟已開發的國家中，個人基本需求都已經滿足了，
金錢以無法激勵員工了在工作上績效上需要有更大的突破。
有一點可以確定，那是個人同時存有若干不同的需求，而金錢只是其中之ㄧ罷了。
2.員工參與計畫
是一種讓員工也某種程度上參與工作決策，一方面讓員工發揮自己的長才，滿足員工的需求。
另一方讓員工藉由參與計畫，可增加員工認同組織，願意全力以赴完成任務。冤供參與計畫有三種：
一、參與決策：配合目標管理，充份授權員工:讓員工參與目標的決定，並授權
給員工換來自我負責的態度，可以充分滿足員工的參與感。
二、品管圈：品管圈主要分為圈的組成、圈名選定、尋找及確定主題、數據蒐集
與呈現、目標設定、對策擬定及實施、效果確定與標準化，許多人常常因為，
不知道問題有哪些、在哪裡，因此，找出主要的問題，並列出問題可能發生的原因，再透過討論，將可有效掌握解決的方法。
透過品管圈的實施，
除了有助於營造工作廠所愉快的互動氣氛外，也可讓員工認識本身工作的重要性與職責，
將對自己的工作感到成就與自豪讓員工在行政作業上能更具時效、便利性，加強行政業務處理的效率。
三、員工入股：施振榮表示，從國情不同的立場來看，多數台灣企業的經營者與幹部和公司之間的連結較為深厚，比較像是夥伴關係，
一起為公司的未來打拼，與美國企業主要經營團隊與公司之間屬短期關係，幹部也相對較重視個人利益的情形不一樣。因此，
員工入股分紅制度在台灣確是一個可以讓員工與公司的利益與共，強化員工向心力的有效方法。員工分紅入股的制度是希望追求能夠讓公司、股東與員工三方平衡的最佳結果。
一定比例的分紅，可以增加員工付出努力的誘因，促進公司的進步，對公司及股東都是正面的發展。與股票選擇權不同的是，分紅入股屬於投資的行為，著眼於長期的發展；
而股票選擇權的設計則是取得賣股票的權利，賺取價差，著重短期的利益。
實際上，股票選擇權制度中大部份都是分給少數的核心經營幹部，一般員工獲得的部份十分有限，上下的差距相當大。在這種情形下，
不容易讓員工為公司效命，台灣一般分紅入股的做法是採取「見者有份」的方式，上下所得差距相對較小，較具普遍性與均衡性。
例如：宏碁在未上市之前即已實施員工分紅入股與入股分紅制度多年，在上市之後更秉持這樣的原則，強化員工對公司的向心力。
早在1978年，宏碁即以淨值的一半，邀請主要幹部入股，後來廣邀更多一般幹部及資深員工以淨值入股，認購款項則由員工的薪水中逐月扣除。
邀請員工入股成為公司的股東是當時宏碁成長融資的管道，在1984年引進大陸工程的資金挹注之前，宏碁是100%由員工擁有的公司。
採取這樣的做法，即是希望員工能夠與公司形成利益共同體，一起為公司以及自己的將來發展努力。
3.技能薪資
市調公司Foote Partner表示，認證技能的薪資加給今年下跌0.5％，非認證技能的報酬則減少4.2％。但認證的網路技能薪資增加5.9％，信息傳遞、電子郵件和「群組軟體」（groupware）等非認證技能的薪水也成長4.5％。
Foote指出，這些技能的薪資上揚是由於雇主希望留住員工、所謂「海外代工」的計劃失敗，和顧問業積極挖角等因素。Foote董事長David Foote的聲明指
出：「我們的研究發現過去6個月來若干技能薪資好轉的明顯證據 – 特別是網路、信息傳輸、群組軟體和應用軟體開發等相關技能。
…整體而言，我們的調查結果顯示人才戰將再度展開 – 但規模較過去小，且更具產業集中性，特別是IT專門服務業。」。
此計畫亦能鼓勵員工多學習，拓展個人工作技能與個人發展。
此薪資設計反應了內容理論、公平理論及工作性模式中的觀點。
4.變動薪資制度
「做得愈久、領得愈多」的年代已經過去了﹗中國8000萬勞工投入全球就業市場，及市場競爭日益激烈，過去日本或台灣老字號企業引以為傲的終身僱用制度神話，
已被打破，有多少貢獻，領多少薪水的職能薪給或浮動薪給制度，愈來愈多的企業導入，薪事的變革「雖然不保證公司一定賺錢，但保證每一分薪水都是花在刀口上」。
而針對各企業紛紛導入新的薪給制度，最早從10年前就已展開調整計畫，其中比較成功的個案，例如東元電機、和泰汽車、國泰人壽等，大多數採循序漸進的原則，
部份是從中高階主管開始，或針對內、外勤人員的差異性加以區隔，但也有企業因為工會認為將影響員工權益，擔心員工反彈而作罷，例如統一企業。
針對企業薪事的改變，104人力銀行管理處經理黃于純認為，企業降低勞退提撥負擔的方式有很多，浮動薪資制就是其中一種，就是以降低工資與提高員工紅利等非工資的方式，
達到降低企業退休金提撥的負擔。所以，如果薪資結構不變，加計6％退休金提撥所得，勞工明年7月以後所得將會比目前高，但由於薪資結構改變的效應，實際上勞工7月以後，所得不見得會比目前高。
黃于純指出，浮動薪制下個人所得的增減，仍要視企業擬定的薪給規則而定，手法粗糙的薪資制度，不僅會降低員工士氣，還可能造成人才流失，但設計得當的薪給制度，
則可達到激勵效果，願意為工作付出的員工，所得也會增加，不過，無論薪資結構如何改變，可想見的是，職場人才流動會更加頻繁，並且退休金個人攜帶制，
也可能加速員工的流動，加上勞退新制中降低企業資遣費的支出，也讓企業主資遣員工變得容易，所有新的調整與變異，均將加速職場人力的流動性。
5.彈性福利制度
是由員工選擇最適合個人福利的組合，因所選項目較能滿足個人需求，有較高的效用值，它比制式福利更能引起員工的動機，這正是期望理論所強調的。
6.目標管理
目標管理(objectives management)-目標管理是一種過程，藉由組織中上、下層級的管理人員共同來確定組織的共同目標，並界定組織期望每位成員達成效果的主要責任範圍，
同時依據這些基準來指導各部門的活動和評估每一成員的貢獻」。就整體面而言，「目標管理是一種過程，藉由組織中上、下層級的管理人員共同來確定組織的共同目標，
並界定組織期望每位成員達成效果的主要責任範圍(major areas of responsibility)，同時依據這些基準來指導各部門的活動和評估每一成員的貢獻」。而就動態面而言，
「目標管理乃是要求主管、部屬及同僚間必須互動的一種過程，包括領導、有效的激勵、開放的溝通、決策及績效評估」(Heinz, 1976)。
杜拉克則在《管理實務》(The Practice of Management: Drucker, 1954)一書中，指出目標管理要點有三：
（一）首先，必須明白確定組織的整體目標；
（二）每位主管須根據整體的目標，各自設定本身的目標，以實施自我控制(self-control)的管理方式。因此，組織的經營活動，儘可能託付最低管理階層；
（三）基於前兩項的基礎而推行分權(decentralization)及績效考核（哈佛管理叢書編纂委員會，民70年）。
由以上的說明，我們可以得知，目標管理就是組織的每一成員，
根據組織的總目標，經由溝通、互動、激勵、分權、共同參與的過程中，建立起各別的工作目標，
並且自我管理、控制與負責的一種管理方法與藝術。實際上，
在組織實施目標管理時也遭遇一些限制：你在生活或工作中，那一個項目是造成你無法快速達成目標的限制因素，
人生六大資源（情緒、健康、人際、財富、事業、時間、）都有可能。
二． 定如何利用制約因素：
當我們把制約因素找出來後，仔細研究制約因素，
如何把它開源，節流以擴大制約因素的產能，提升流量，創造供給、倍增價值。
三． 根據上述，放鬆其它因素：追求局部效益的組織並不是最好的組織，
同理追求局部目標的人也不是最成功的人，故我們要把其餘不是制約因素的資源，
做合理的放鬆，精神壓力降低，
財務壓力減低，時間壓力放鬆，人際壓力減壓等，一切以平衡為主。
四． 放鬆制約因素：針對原本最有壓力的部分，再度予以放鬆，
其目的是使整個系統在日常運作過程中，不要有瓶頸產生，以免減低綜效。
五． 保持流量平衡：
人生就是一日復一日，其差異在於我們每天到底做了些什麼，
是否我們能把六大資源平衡使用（注意不是平均使用）於人生有價值的目標之上，我想人生就會有大的不同。
結語
激勵的問題相當複雜，因激勵對象（成員）是個複雜個體，
個人之需求來係自個人，社會及組織因素交互結果；
而個人之能力、智慧、人格特質、工作價值與態度，有所差別，
且個人的成長背景也不盡相同。運用激勵理論，應重視成員個別的差異性，才能發揮激勵的效果。
激勵管理應從組織的實務管理過程，適時地運用激勵理論，把握激勵原則，採用多種策略以滿足成員之需求，並引導成員努力方向，以達成組織目標，
激勵管理是個循環回饋過程，沒有終止時刻。
第一、配合組織診斷，才能發揮激勵效果：
一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與組織的一系列相關體制相配合才能發揮作用。其中，組織診斷是激勵的基礎。
有了準確的評估，
才能針對組織和員工現況進行激勵，才能發揮作用。
第二、激勵機制的運用是技術也是藝術：激勵機制不是萬靈丹，
也不可能「放諸四海而皆準」，其效果取決於激勵機制的合理化設計和使用者的「藝術天分」。
所謂「運用之妙，存乎一心」，
即指制度的運作必須搭配使用者的巧思才能相得益彰。
如果僅憑制度面的安排，即企盼達到預期的效果，將出現期望與結果的落差。在經驗中學習，仍然是激勵與領導的不二法門。
在實務應用上，
基於工作動機理論所發展出的各種激勵計畫與作法亦反過來檢驗其所依據的理論，例如員工參與、技能薪資、變動薪資、彈性福利、目標管理、而同值同酬制度亦是將來未來的新趨勢。
