[5W1H] 寫新聞稿、廣告行銷、網站企劃、SEO 網站優化…通通要5W1H！

五月 11th, 2010 行銷企劃 John

行銷企劃 John

好久不見的『5W1H』，這次登上瑩幕，被應用在『13分鐘 高鐵駕駛睡』新聞中，我恰巧拍了下來。它少了一個『W』，What：結果還好沒有人員傷亡。

什麼是 5W1H ？

它可是有很多別名呢！

A：5W1H分析法

B：Five Ws and one H

C：六何分析法

D：五五法

『5W1H』是指:WHY、WHAT、WHERE、WHEN、WHO、HOW

1.who：人員、何人、誰做的、生產主體、由誰來承擔？誰來完成？誰負責？

2.when：時間、何時、在什麼時候發生、什麼時間完成？什麼時機最適宜？

3.what：是什麼東西/事、生產對象、是什麼？目的是什麼？做什麼工作？

4.where 地點、何處,在什麼地方、空間、在哪裡做？從哪裡入手？

5.why：原因、為什麼如此？為什麼要這麼做？理由何在？原因是什麼？

6.how：方法、怎麼做的、怎麼做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？

之後又有人提出『5W2H』分析法簡介

追加了 How Much：多少？做到什麼程度？數量如何？質量水平如何？費用產出如何？

小學的時候，老師有教過你『5W1H』的故事寫作方法嗎？

老師說：在寫文章前，你要先弄清楚故事中的 Who（故事角色）、When（故事發生時間）、Where（發生地點）、What（發生什麼事）、Why（為什麼會發生這件事）和 How（故事如何發生與經過的摘要），弄清楚『5W1H』有助於瞭解故事的架構，寫文章才不會亂了頭緒。

大學時上新聞學時，教授教我們使用『5W1H』的新聞寫作手法。

Who（什麼人）、When（在什麼時候）、Where（什麼地方）、What（發生什麼事）、Why（為什麼發生）和 How (如何發生與經過)。

由於新聞是基於公平、客觀性法則，因此在寫作時要具體化為『5W1H』的導語格式和倒金字塔的新聞結構，而這些都成為了新聞寫作的標準模式。一則新聞一定要說清楚『5W1H』，讀者才能掌握到新聞內容。

新聞稿『5W1H』分析：

1.Who(人)：關於什麼公司機構？什麼人物？

2.Why(為何)：為什麼這個事情要發生？

3.What(物)： 什麼事情需要發佈？

4.When(時)：什麼時間發生、什麼時間舉行？

5.Where(地)：哪裡舉行？哪裡銷售？

6.How(事)： 如何參與？如何購買？價格如何？

親愛的企業主，請問你們在規劃網站時，有思考過『5W1H』嗎？

網站企劃的『5W1H』分析：

1.Why(為何)：我為什麼需要架網站？打品牌？網站行銷？3C購物？

2.Who(人)：我的網站是要給誰(消費族群)看的？誰管理？誰行銷？

3.What(物)：網站的定位是？我要賣的是？賣點是？競爭力？

4.When(時)：建構網站的時間表、網站行銷的時間表、網站更新頻率…

5.Where(地)：主機要放在哪？管理者位置？

6.How(事)：如何吸引瀏覽？網站曝光？如何評估網站效益？

awoo 常常在跟客戶解釋什麼是SEO(搜尋引擎優化)？為什麼這麼重要？

來，在這裡也要應用一下『5W1H』，現學現賣！

SEO(搜尋引擎優化)的『5W1H』分析：

1.Why(為何)：你為什麼需要 SEO？(因為消費者找不到你的網站？因為網站流量不佳？)

2.Who(人)：誰來執行？使用作弊手法？交給專業的SEO團隊？(你需要的SEO團隊有：SEO技術人員、網頁設計師、使用性測試研究員、專業文案)

3.What(物)：只做首頁SEO？還是SEO整站優化？(當然是要所有網頁都有 SEO，才能爭取最多關鍵字、吸引消費者透過不同網頁進入網站)

4.When(時)：什麼時候該執行？(SEO其實在網站建構時，就可以啟動了，當發現網頁設計對搜尋引擎不友善時，馬上進行改善)

5.Where(地)：從哪裡開始著手？(先瞭解什麼是 SEO吧！)

6.How(事)：如何進行？(SEO 搜尋引擎優化，大致先可切割成兩個部分，前期建置與每個月的維護。)

補充：SEO 前期建置作業固定流程：

1. Keyword and Audience Analysis (關鍵字分析)

2. Website Structure Analysis (網站結構分析)

3. Detailed Competition Analysis (競爭對手分析)

4. Content Quality Enhancement (強化內容品質)

5. Search Engine Submissions (網站登錄)

6. Link Popularity Building (連結建立)

大學畢業後，我們開始找工作，可是問題重重，這時候需要『5W1H』的協助 ！

『我不知道可以做什麼工作？該做什麼工作？不知道自己想做什麼工作？』

個人求職『5W1H』分析：

1.Why(為何)：需要工作理由是 急需用錢？生活費的來源？成就感？

2.Who(人)：我希望是團隊合作型的工作？還是個人獨立完成的？

3.What(物)：什麼事情讓我開心？學生時什麼活動、擔任什麼幹部讓我開心？

4.When(時)：我希望的上班時間是？朝九晚五？大夜班？自由控制？

5.Where(地)：離家近？或是租房子？

6.How(事)：我要如何吸引面試者的注意？

業務打電話也可以運用『5W1H』！

如果企業要經營網誌時，也可以使用『5W1H』分析法喔！

企業網誌定位『5W1H』分析：

1.Why(為何)：公司到底為什麼要建置網誌？對內溝通？對外公關？

2.Who(人)：誰負責公司網誌？技術部門？業務部門？誰是網誌的目標讀者？

3.What(物)：公司網誌的內容是什麼？公司期待從網誌獲得什麼好處？公司的網誌有什麼限制？

4.When(時)：公司的網誌將在哪裡出現？是否允許員工建置個人的網誌？員工個人網誌是否可以建置在公司的網站上？公司的網誌是否僅供內部查閱？還是可以對外開放？

5.Where(地)：公司的網誌是員工上班期間工作的一部分？還是員工在「公餘之暇」的休閒活動？公司期待何時檢驗網誌是否達到預期的效果？

6.How(事)：公司的網誌要如何開始？網誌推出前要不要先培養氣氛？還是乾脆「橫空出世」？

再舉個例子，如果廣告公司要做廣告企劃時，也可以使用『5W1H』分析法。

消費者行為『5W1H』分析：

1.Why(為何)指動機：瞭解消費者的動機及需求。

2.Who(人)指對象：消費族群、或是針對消費者在決策中所有深具影響之成員，進行偏好與需求的分析，可達「事半功倍」之效。

3.What(物)指產品：根據潛在消費者之動機、階層、收入及決策權等來研擬推出產品的訴求，主力產品為何？

4.When(時)指時間：購屋者的購買時點，包涵研討購屋者的年齡層。

5.Where(地)指地點：依照人口及工作地點分佈找出消費者可能心儀的購買地點、需求的地區。

6.How(事)指決定如何做：評估消費者對價格的接受度，分析消費者廣告的管道研擬等，要做哪些方面的工作？才能縮短彼此的認知及快速接受產品。

資料引用

5W1H分析法-WIKI(維基)、MBA智庫百科

找出新聞中的５Ｗ１Ｈ

五五法-WIKI(維基)、MBA智庫百科

下載WORD檔：5W1H=What，Where，When，Who，Why， How

由 5W 1H談買方消費者行為

企業網誌5W1H

5W2H分析法又稱七何分析法

上班族如何提升自己

第一，不做知識懶蟲。投資自己，提高自己的附加價值，培養自己不論處於什麼情況下，都能存活的本領。你可以在上班時間動腦筋思考改進自己的工作，或者利用下班休息時間充電學習。

我認為從三十五歲到五十歲是「魔鬼的十五年」，因為三十五歲的人大多進入公司有十年的年資，工作熟練之後，就不求知識上的長進，只會汲汲於人際關係，自我發展停頓，進入魔鬼的十五年。

第二，不要給自己設限，特別是公司的「職務規定」，有害於培養知識白領。公司許多成文或不成文的規定，都不相信員工，把員工當小孩子看待。例如出差費用定得死死的，

啤酒、小菜都不能報帳，但如果報帳的員工判斷這些花費，對公司有貢獻，企業應該相信員工，授權決定。

三 十年前，我在日立待的單位，一個月電話費上限是一萬日圓，打完電話還要在規定的筆記本上，記入的、對方和時間。還記得有天下午，我在公司後院散步，總務部 的人要我回座位。

「為什麼？」我問。「現在是上班時間，」總務部的人回答。「我在設計上有想不通的地方，想在安靜的地方，思考一下，」我說明。「不行，請 你在位子上思考，」總務部的人一臉不悅。

我一直認為，以遵循公司規定為最高準則的人，如何能在未來創造新的規則？只會鑽營、想辦法升遷的人，怎能站上無國 界競爭的世界舞台？

第 三，不要怕犯錯，要有勇氣重新開始。沒有失敗過的人和企業，想法僵硬，我認為三十歲前應該失敗三次以上。但大多數的年輕人，

都被我們的教育體系教導成害怕 失敗、避免失敗。而且很多人，不能否定自我，怕因此失去既有的一切，但如果沒有否定自我的勇氣，個人、企業和國家都失去創新的能力。

看看電腦語言，二十五 年變了五回，家電產品的功能更是一代超越一代。這些進步都是從否定推翻出發，經營手法又何嘗不是。

我 還有一個經驗，不要想很可惜，而要有隨時都重頭來的勇氣，想到可惜，人生就失敗了一半。如果當時我答應留在日立，就不會到麥肯錫發展。

五十歲時，我退出麥 肯錫，稍後參選議員和東京都長，後來決定從此不參與政治活動，都沒有一絲「可惜」的心裡。年輕人更可以重頭來，

但決定的時候需要拿得起放得下的勇氣，不能 留後路，要有破釜沈舟的決心。

第四，不挑工作。我在麥肯錫看過幾千人，成功和不成功的人有一個清楚的差別，成功的人不論什麼工作都不挑。

不討厭、不選擇工作，不論什麼工作都積極地，站在顧客立場思考，從中一定可以學習成長。

寫出好公文的訣竅

寫出好公文的訣竅

本篇文章刊登：稅務旬刊第2008期
文/周美麗

壹、前言

日前媒體報導臺北市長郝龍斌下令，「公務員寫公文，寫錯字三次就不得升遷」。這樣的懲罰，可讓臺北市府公務員嚇得半死；不過，郝市長出面解釋，他並沒有下這樣的命令，是報紙寫錯了，他只是希望公務員寫公文時要注意，不要寫錯字，如果一個公務員經常寫錯字的話，對於升遷他會做考量；可見機關首長對於公文品質的重視。其實公文代表機關，公文品質的優劣，代表著機關整體素質的良窳；因此，機關首長對公文品質向來都會非常的重視。撰寫公文說易不易，說難不難。說易，公文不注重文采及涵蘊，詞能達意就可；因此，用字遣詞不必詞采斐然，只要簡淺明確即可。說難，則難在於如何簡潔切題、明白曉暢、恰如其分，讓人一目了然。是以，公文的繁簡工拙，繫乎要言不繁，如能反覆求工，積學儲寶，必能巧奏其功。

禮記學記云：「雖有嘉肴，弗食，不知其旨也；雖有至道，弗學，不知其善也；是故，學然後知不足，教然後知困；知不足，然後能自反也知困，然後能自強也；故曰，教學相長也。」筆者伏案從公二十餘載，每憶昔日在大學時期修習應用文，猶如霧裡看花，似懂非懂，蓋以閱歷不足之故，及至考上高考，任職公門，始對公文體例、機關文牘，略獲心得，兼以近年來，應邀講授公文，領略初學者的困頓，在教學相長之餘，謹就公文常見缺失及撰寫訣竅彙整如下，期使初學者能免於勞而少功，敲開公文寫作的門扉。

貳、公文常見缺失

一、主旨段敘述錯誤

主旨段係在說明行文的目的與期望，若行文的目的是在請受文者轉知所屬報名參加講習，並非以檢送計畫為主，不宜將主旨寫成「檢送○○講習計畫」，應將講習計畫做為附件，改列於說明段最後一項較為妥適。

二、稱謂語混淆不清

行政院函頒之事務管理手冊文書處理部分，對於公文的稱謂語，僅籠統的規定，有隸屬關係之下級機關對上級機關稱「鈞」，無隸屬關係之下級機關對上級機關稱「大」，有隸屬關係之上級機關對下級機關稱「貴」；然而政府組織龐大，承辦人員搞不清楚隸屬關係，常有誤用情事。舉例來說，稅捐稽徵機關與行政院以外各院，並無隸屬關，應稱「大」，不宜稱「鈞」，又對縣市議會應稱「貴」，不宜稱「大」。

三、准駁語不恰當

所謂「准駁語」就是審核是否符合規定或回復請求之用語。對於人民依法申請之案件，於核准時，應用「符合規定」或「符合○○法第○條規定」，不可用「尚且同意」、「似應照准」等；於否准時，應用「不合規定」或「與規定不合」不可用「礙難同意」、「歉難照辦」、「不盡相同」等。

四、期望語重複或誤用

公文之期望語如「請 核示」、「請 查照」等應列在主旨段，且不宜在「說明」「辦法」段重複；另外「請派員協助指導，請 查照」、「請 核示，請 鑒核」、「請轉知照辦，請查照」、「請推薦適當人選，請 查照」等4個例子，均屬期望語重複，前半段即屬行文期望語，後半段期望語應予以省略；還有，上行文之期望語誤寫為「請 查照」，而平行文之期望語誤寫成「請 鑒核」等。

五、處理期限未於主旨段敘明

公文訂有辦理或復文期限者，應在「主旨」段敘明，以收提示之效；另外所訂的日期也要顧及收發、郵遞、蒐集及處理等所需時間，如果事情緊急或事涉太多機關，可以傳真方式處理，以節省公文往返時間。

六、簽與函之書寫方式未區分

函之主旨段係在說明整個函的「目的」與「期望」，而簽之主旨段則在說明整個簽的「目的」與「擬辦」，兩者不同，不宜混淆。「函」請上級機關核示時，可於「主旨」段寫：「○○○乙案，可否准予退稅，滋生疑義，謹請 鑒核。」而「簽」陳首長核示時，應先研擬處理措施（準備怎麼做），以供首長作抉擇，因此簽之「主旨」段應改寫為：「○○○乙案，擬否准（准予）退稅，是否有當？謹請 核示。」

七、機關團體未寫全銜

公文內引用機關、團體、學校等名稱時，不宜省文縮寫，應以全銜書寫，以表示尊重。惟若文內一再提及，可於第一次提及時，敘明以下簡稱為○○，嗣後文內則以簡稱稱之。

八、正本或副本發予本機關

常見公務機關於發文文稿內，將機關內部單位列於正本或副本收受者名單中，此為顯然錯誤。機關內部單位如有必要，得以發「抄本」方式處理。

九、錯別字影響機關形象

國語不一定要說得標準，但必須說得對；中文不一定要用字高深，但是必須寫得對。一篇公文裡若是錯字連連，不但影響機關形象，更令受文者摸不著頭緒。公文裡最常見的錯字是「抑或」寫成「亦或」、「交代」寫成「交待」、「不至於」寫成「不致於」、「名實相副」寫成「名實相符」等等。

十、用語不恰當

韓愈說：「文從字順各識職。」意思就是文章的用字遣詞，必須準確，一字求一字的下落，一句求一句的道理，用詞與含意務求相互契合。現行公文裡用詞不當的實際案例很多，例如上級機關交代處理之案件，於函復時可用「交下」，但民意機關轉交人民陳情案件，於函復民意機關時，不應誤用「交下」，可用「轉交」或「囑查」；另外民意機關託辦事項，於函請他機關辦理時，可在函內用「請 卓處」；但回復民意機關告知已轉他機關處理時，則不宜在函內寫，已轉○○機關「卓處」，應改為「研處」、「參處」。

十一、數字用法錯誤

行政院函頒之「公文書橫式書寫數字使用原則」規定，以阿拉伯數字計量時，超過三位以上之數字，應採用國際通行之三位分節法，以「﹐」半形區隔，並以中文之「萬」、「億」、「兆」為單位，如5,000萬，不用中文之「十」、「百」、「千」及「十萬」、「百萬」、「千萬」為單位；另外，同一組數字，應書寫在同一列，不宜跨拆兩列書寫。

十二、跳耀式句子讓人摸不著頭緒

一般承辦人員在撰寫公文前，都會對整個案情做全盤暸解，然後再來構思如何將這些內容連綴成文，以「全知全能」的立場來撰寫，也因如此，很容易的就犯上語詞脫節及跳耀式句子的毛病，寫出來的公文，讓人一頭霧水。尤其是受文者為一般民眾，其並非精通法令、熟悉公文成規，如果敘述不完整，前後意思不相連接，就會讓人感到不知所云。公文貴乎字句通順、條理分明，承辦人員在寫完後，務必詳加檢視，留意人、事、時、地、物是否敘述周全，上下文句是否連貫、前後段文義是否貫通。

叁、寫出好公文的訣竅

一、嫺熟業務充實專業

公文重依據，講事實，求辦法，身為公務人員對於自己經辦的業務，必須非常的熟稔，才能依法行政，處理公文也才不致憑空捏造。平時應勤加研讀業務相關法令規章，對於相關的報章雜誌也要多蒐集，在撰寫公文時，方能鞭辟入裏，猶如庖丁解牛一樣，精確掌握筋骨脈絡走向，逐項加以條分縷析，也才能游刃有餘地寫出明白曉暢的文章。

二、瞭解行文系統

公文注重行政倫理，下級機關對上級機關，必須謙遜恭謹；上級機關對下級機關，必須不驕不縱；平行機關相互尊重，必須不卑不亢；因此，身為公務人員必須清楚政府組織系統，瞭解本機關與行文機關之間的關係，所草擬之公文，方能符合行政體例。

三、熟稔專門用語

公文依受文對象、立場及性質，設有一套獨特的專門用語，初學者務必研讀嫺熟，撰寫時才能運用自如；另外公文亦屬廣義法令的一部分，凡是製（訂）法規應遵守之事項，公文最好也能加以遵守。目前坊間之應用公文書籍，對於公文專門用語，大多設有專章詳細解說，對於法律統一用字、用語亦設有附表加以說明，查閱非常方便。

四、認清案情把握重點

承辦一件案件，首先要清楚地瞭解案情的來龍去脈，抓住問題的重點所在，在撰文時，方能正確的判斷與妥善的處理，否則就會如同醫生替病人開藥方，沒有對症下藥一樣。曾國籓說：「萬山磅礡，必有主峰，龍袞九章，但挈一領。」公文在撰寫前，務必先行瞭解案情，認清題旨，才能條理分明的將案情交代清楚，也才能切合受文者的需求。

五、用字精準切合原意

中國的文字優美，詞彙豐沛，語義精微，使得表達意思上，更為細膩，更為深刻；不過，由於部分詞語就像同卵多胞胎兄弟姐妹一樣，在某方存著十分接近的相似性，但又有差異，如果不審慎選用，將犯用詞不當或詞不達意的毛病。古人說，欲求篇之彪炳，須先求文句清英；欲求文句之清英，須先求字義精確。文章是集字而成，用字能夠不妄，整篇文章自然就明白通順。

六、適當剪裁條理分明

公文切忌冗詞贅句，然許多初學公文者，以為撰寫越多，內容越豐富，受文者就越容易明瞭。其實不然，把不必要的內容硬塞放進公文裡，只會讓受文者產生雜亂無章，反而不知所云。一篇好的公文必須切題，言簡意賅，就像製作衣服一樣，必須剪裁合身，穿在身上才會舒服、有品味；因此，在撰寫公文前，務必先行剪裁，去蕪存菁，再來構段佈局。

七、遵守文法與善用修辭

造句的藝術，向來始於「正確」，繼而「通順」，終乎「生動」。句子要有條不紊、錯落有致，必須遵守文法以及善用修辭。中文文法很重視詞位，詞位不同，意思可能隨之而異，甚至產生相反的意義，例如「鳥飛」是句子，而「飛鳥」是名詞，兩者意義各不相同；又如「一碗辣一點」與「一碗一點辣」是意思不相同的兩個句子。承辦人員在書寫時，要留意小心，才不會造成文詞不通，令人誤解的現象。另外，句子要讀起來順口、語氣諧調，可運用修辭學中的排比法，也就是運用結構相似的句法來表達，例如「高高興興地上班、快快樂樂地回家」；還有，也可以使用異字代替同義詞，例如「公文除力求簡淺明確外，更要求快好美準」、「提升服務品質，增進行政效能」，「力求」與「要求」及「提升」與「增進」均是異字同義詞。文句要工巧，只要知道換字的方法以及增減字的技巧，反覆求工，自然就會點石成金。

八、用語口語化

所謂口語化，是指文學口語，也就是用字簡單易懂，唸起來語氣諧調，聲調和諧，但並非一般說話。公文的行文對象，倘若是一般民眾，由於其並非精通法令，熟悉公文成規，應避免詰屈聱牙、艱澀費解之詞，儘量採用口語化用語，以通俗、簡單、易懂的文字，以排解閱讀障礙。

九、善用標點符號

通常我們在陳述一件事或據理說情時，都會運用表情、語調及手勢，來增強所要表達的意念；寫文章也是一樣，可用標點符號來助長文辭的氣勢與神態。標點符號使用得宜，不但能讓文章變得簡單、清楚、容易讀，更能使語氣變得豐富、生動。標點符號對於文字的修辭，是一般語言敘述難以企及的，巧用它能使文字發揮聲氣相求的傳神力量。

十、靈活運用附件

就視覺效果來說，表報的組合架構，較能讓閱讀者一目了然，輕鬆地觀看，且較不會產生壓迫感；因此，公文的內容如果過於複雜繁瑣，可使用附件之方式，讓公文趨於簡單扼要，更可省去敘述之繁複。

十一、各段相互連結相互呼應

公文的結構原則上分為主旨、說明、辦法三段。主旨段是在說明行文的目的與期望，而說明段是在補充主旨段的不足，就案情的事實來源或理由加以說明分析，至於辦法辦則在提出處理方式或意見。各段有各段的重點，而段與段之間又必須相互連結，相互呼應，就像蚯蚓一環一環，竹子一節一節，要息息相關，保持密不可分的關係，這樣整篇公文看起來才會有條不紊，井然有力。

十二、仔細檢視完成美好文章

公文撰寫完畢後，務必檢視有無錯別字？文字是否通順？措詞是否妥適？詞意是否明確？標點符號是否正確？數字及法規條文是否正確？前後案情是否相貫連？所謂「文不改，不流利」，承辦人員在公文送出陳核前，務必審慎檢查，不可抱著反正還有上層把關，錯誤無妨的心態。

肆、結語

俗話說：「刀要石磨，人要事磨。」刀不磨不快，人不磨不精練，文不磨不順暢。一篇公文要寫得字句清順、條理分明、結構嚴密、內容充實，，就要不怕寫、不斷寫，寫得愈多、磨得愈久，運用熟練後，就能落筆成章，無往不利，信手拈來，篇篇好文章。

家族企業如何保持生命常青

家族企業如何才能做到常盛不衰？國家宏觀調控怎樣影響中小企業？國務院《若干意見》對中小企業尤其是民營經濟的健康成長將有何促進作用？

日前，第三屆江西中小企業成長論壇在南昌舉行，國家有關部門負責人以及江西省知名學者、著名企業家分別在會上發表了精彩的演講。

據了解，在世界500強的大企業中，被家族控制的就達175家；上市公司中，家族控制的佔43％。而在我國內地的非公有制經濟中，家族式經營的企業至少佔到了90％以上。

在這些企業中，既有家族作坊企業或單一業主制企業，同時也有合夥制企業、共有制企業，甚至還出現了家族成員保持臨界控制權的企業集團。可以這樣說，在現代經濟社會，家族企業仍是普遍的組織形式。

有關專家指出，家族企業的興起是在中國經濟體制劇烈變革、遊戲規則不斷變更的背景下產生的。家族式企業以其特有的優勢在激烈的競爭中逐步發展壯大，

也被認為是最有普遍意義的企業類型。然而，在龐大的中國家族企業大軍裏面，如何解決“接班人”的問題，幾乎成為所有這些家族企業的頭等大事。民營

企業的第一代業主大都是在艱苦的環境中靠著自己的毅力和膽識打拼出來的，經過了市場經濟的洗禮，至今能屹立不倒的，一定有其過人之處。

而民企第二代的成長環境則不同，他們大多在父輩們創造的優越環境中長大成人，他們沒有在殘酷的市場競爭中殺出一條血路的經驗，

即使有不少人握有經濟專業的本科、碩士甚至博士文憑，但大多是紙上談兵。

第三代面臨的狀況更加不同，如果說第二代還能體會到創業艱難的歷程，那麼第三代完全不同，他們所處的優勢環境是無法比擬的。他們能否順利接過父輩們的班？

他們接班後又是否能保持中國民營經濟的生命之樹常青？所有這些問題，無一例外地引起了與會專家和社會各界的廣泛關注。江西知名經濟學家、江西財大教授李建德指出，

截止到目前，中國家族企業的交接班進行得還是比較順利的，而且頗具中國特色。父輩們往往先在邊上把把關，逐步地放手。

而這些民企的接班人也都是從一些基層的崗位開始職業生涯，經過了一番磨練之後，逐漸成熟起來。民營企業第二代的接班成功，

似乎打消了人們的所有顧慮，但研究家族企業史的學者發現，在所有把財富轉移給下一代的家族企業當中，至少有80％的家族生意在第二代手中完結，只有13％的家族生意成功地被第三代繼承。

家族企業在創業之初其企業內部固有的凝聚力和向心力以及企業管理層之間的默契，這些優勢都對企業的發展和管理產生推動作用，促進企業的成長壯大。

但當企業發展到一定規模時，家族經營的弊端便逐漸暴露出來：企業決策依附於個人，加大了經營風險；產權制度封閉，難以向社會融資；

家族封閉性文化抑制了公司的創新能力；企業財產與家族財產不分，造成內部財務制度混亂；任人唯親，難以引進優秀人才等等。

毋庸置疑，這些弊病嚴重阻礙了家族企業的進一步發展。因此，有人認為，家族規則有利於創業，卻不利於發展。家族經營是否已是窮途末路，

家族經營制企業如何變革方能永續生存和發展，已成為擺在許多中國民營企業家面前的嚴峻課題。

“家族企業是一個全球性的現象，換代是家族企業成長的關鍵期和危險期，一個成功的順利換代會給企業帶來許多東西。”面對江西乃至全國眾多的家族企業，

江西省社科院經濟研究所所長汪玉奇稱，有人給家族企業下定論，說他們面臨三重詛咒：“管理低效率”，“富不過三代”或者“三代消亡律”，“家族企業無法做大做強”。

但有關專家在研究後發現，這些普遍被西方主流經濟學家奉為金科玉律的觀點在亞洲卻行不通，因為在亞洲，家族企業很少失敗。

汪玉奇認為，家族企業產值到兩億左右會出現問題。他認為，這與企業變大、家庭變複雜有直接關係。他指出，當一個家族企業發展到產值達兩億左右的規模時，

企業應該成立包括外人參與的家族事務委員會，同時企業家應該有處理家族事務的顧問或朋友，處理好夫妻關係、父子關係、兄弟關係，而家庭內部，

家庭與企業之間的溝通非常關鍵，要培養家族內外的人才，創造積極向上、開放進取的家族企業文化。

江西省中小企業局的有關負責人認為，家族企業換代主要有以下幾種模式：企業主對企業經營目標、理念和管理模式的影響深遠，子承父業；

有形資產和無形資產的傳承，子女集體接班，新企業領導通過市場考驗產生；子女能力是決定換代模式的關鍵因素，子女創造新企業的方式；

子女有不同發展志向非常正常，也可以分散風險；家族監督，外人經營企業的方式。該負責人同時指出，家族企業在沒有合適的接班人時，

就要儘早物色可靠的外人代為打理生意，有可能會在孫輩找到經營奇才，切不可隨便在第二代中強行找一個人來接班。

家族企業接班人的問題，成了與會代表關注的焦點。大家一致認為，此問題目前已成為家族企業迫切需要解決的問題。近年來，中國家族制企業的“任人唯親”，

“唯血緣是舉”的做法似乎一時間成了眾矢之的，不少人甚至宣稱其如果不改弦更張，任人唯賢，唯才是舉，入世後必定被“狼”吃掉。

江西匯仁集團就是一個典型的子承父業成功例子。“所有權上堅持家族制，管理上反對家族制”；“堅決打破管理上的任人唯親”這些都是匯仁之所以成功的關鍵所在。

有關專家認為，在家族企業經營上，職業經理人很好地解決了其中經營權的問題，也就是說家族企業把經營權交給專業的經理人來經營，這樣可以實現雙贏。

但目前國內職業經理制度尚未形成，相關的法律法規也不健全，外聘經理難度較大。目前可行的做法是，首先從家族自身做起，有效地避免“逆向選擇”難題；

除此之外，就要尋求職業經理人，盡可能優化委託代理合同。與會代表一致認為，在這方面做得比較好的是河北大午集團。也許，大午集團的“君主立憲”模式將會成為中國家族企業改制的風向標。

家族企業要富過三代 須借重外部治理

作者：黃偉權 (Jeffrey Wong)

商業周刊(Business Weekly)第1086期

2008年10月13 日

台灣及亞洲多數地區的家族企業，在董事會上都只看見家族親友的面孔，然而他們的主要功能不外乎是蓋章了事。

在全球各國，家族企業是企業體運作的一種形式，並對經濟社會發展過程產生重要作用。台灣的家族企業肩負著創業家的理念及願景，佐以旺盛精力推動，因此扮演起整體經濟發展引擎的關鍵角色。目前 （至二○○七年底） 營收排名前一百大的台商企業中 （台灣地區） ，就有三十八家是家族企業，它們的營收規模占整體三三％。家族企業僅一七％活過三代然而，家族企業面臨一個嚴峻的現實挑戰：就統計數據而言，這些家族企業能夠永續經營的可能性微乎其微。

全球研究結果顯示，只有一七％能活過第三代；而其中更僅有五％能在第三代之後持續為股東創造價值。許多第一代領導人在交棒之際，心中最憂心的問題就是：他們所創下的基業能否永續經營。回頭看台灣最成功的家族企業中，能歷經數代不衰，真正成為世界一流企業的個案究竟有多少？

觀察者的普遍建議是透過家族企業私有化 （privatization） ，可以解決生命週期過短的問題。但麥肯錫認為，移轉所有權 （ownership） 並不是唯一的解決之道，應該分三個層面探討這個問題，即所有權、治理 （governance） 及管理 （management） ，關鍵其實在於治理與管理。部分家族企業確實成功擺脫「富不過三代」的宿命，代代相傳、持續成長，便是因為他們及早意識到專業管理企業的重要性，並著手制定有效的接班機制。麥肯錫曾訪談十一家成功的家族企業領導人。其中九家為歐、美企業，另外兩家則來自新興市場。這些公司全都是百年老店了，不僅規模大，亦經營得法，至今仍很成功。

「用人唯才」取代「用人唯親」

家族企業成功的秘方：

一、從管理專家到治理專家。

誠如一位家族領導人所說：「我們不應該以管理者自居，我們應該是企業治理的專家。」所謂企業治理，強調董事會與行政管理階層必須各盡職責，因此家族企業領導人必須讓手握大權的股東明白，運作良好的董事會對企業有益無害。

然而，儘管公司所有的股權都是家族成員持 有，董事會中仍應維持相當比例的外部董事席次；麥肯錫訪談的某個家族，甚至制定一條規定：董事會中至少有過半席次必須是外部執行長 （ ＣＥ Ｏ） 擔任，且這些人選所經營的企業規模至少要比自家公司大三倍。

綜觀這些成功的家族企業，最重要的一個特點就是，公司的董事會都會深入參與高階主管擬定及執行策略等事務，同時也會積極管理業務組合。台灣及亞洲多數地區的普遍情況卻恰恰相反，家族企業董事會上都只見家族親友的面孔，然而他們的主要功能不外乎是蓋章了事。

二、崇尚真正用人唯才的原則。

要在一個世代之中摧毀一個家族企業，最簡單的方法就是「用人唯親」；這種戲碼不但確實存在，而且在世界各地一再上演。但麥肯錫發現，在這次訪談中，每一家企業都能壓抑進用近親的人性弱點，同時真正確立「用人唯才」的原則。

某位受訪家族領導人說：「你不能期望家族持續成功培養出有能力的高階主管人才。」另一位則說：「我們成功的關鍵之一，就在於雇用市場上最優秀的管理人才。假設後來事實證明他們不是最優秀的，把他們解雇就好。但是如果我們的管理團隊中有家族成員，就不可能

這麼做了。」

然而，真正用人唯才亦須「內舉不避親」，即家族中如果有才能出眾的成員，不應在「用人唯親」的心態阻撓下，刻意不錄用。某些家族企業就允許家族成員自學校畢業後進入公司服務，從基層做起，往後得以適時調整位階。這些家族成員的績效與職涯展望，通常是每年由合格外部人員考核，他們直接向董事會報告。

三、追求多角化策略。

所有受訪的家族企業都自認為是企業集團，而非經營單一業務的公司，並且多數是選定二至四個主要產業為發展重心。他們多以高風險、高報酬的業務，搭配比較能產生穩定現金流的業務。大部分我們研究的企業中，都會制定明確標準，選擇新商機，而且財務政策也都與公司規避風險的組合策略一致。

調整「家長權威」心態才能永續

四、強調長期績效。

所有歷久彌新的家族企業都建立起強大的績效文化，但有趣的是，當問及過往的報酬率紀錄，沒有任何受訪家族成員提到季績效，甚至一至兩年的績效，他們所提到的最短績效期間是五年。

過去十至二十年間，這些企業所提供的股東報酬率大都能媲美上市公司，甚至更高。由於這些企業採用長期經營的觀點，運作的思維與心態，和私募基金業者幾無二致；相反的，大多數台灣及亞洲家族企業的經營模式，則比較類似著眼於短期績效的中小企業形態。結論、根本問題在於心態。

成功秘方並不難找，但台灣的家族企業可能不會採用，主要問題在於家族企業主可能具有幾種根深柢固的心態，其中最常見的就是「家長權威」心態，即家族企業主提出要求並堅持貫徹政策，不願稍做妥協。但麥肯錫建議，如果家族企業主能體認到變革的必要性，方有機會將這些家族基業轉型為世界一流企業，乃至永續經營。

黃偉權

•麥肯錫公司董事暨台北分公司總經理

•麥肯錫公司亞洲地區企業財務諮詢業務共同領導人

•麥肯錫公司大中華區金融機構諮詢業務共同領導人

麥肯錫中國時事通訊

李敦仁 喊出八字箴言 做到四它五化

【經濟日報╱文／張義宮】

2007.09.09 03:54 am

企業經營不外乎：產（產品）、銷（銷售）、人（人事）、發（研發）、財（財務）等八項大事，

歌林總經理李敦仁針對這八件大事，提出「八字箴言」，作為歌林公司今年的行動方針準則。

八字箴言是指，

產：「品質第一、顧客滿意」；

銷：「信賴第一、品牌永續」；

人：「專業第一、團隊精神」；

發：「創新第一、快人半拍」；

財：「穩健第一、專注本業」。

李敦仁強調，經營上資源分配有限，要在穩健中得成長，不能超過能力太多，

即使今年有更多的液晶電視訂單，仍以踏實的腳步前進較好，「保守不是壞事」，

能夠年年成長要比單獨的一年成長太快有益。

李敦仁是歌林創業者李克峻的第三代，接掌總座重任一年多以來，

經營成效已受到注目。

他要求落實「品牌價值在消費者心中對比」的重要性，

並以「4C」取代昔日的市場行銷，要求用「四它、五化」的觀念來強化企業競爭力，

產銷上頗有獨到的見解。

顧客導向 4C取代4P

李敦仁喜愛閱讀國內外專業期刊。他認為，過去市場行銷重視「4P」（product、price、place、promotion）的理論落伍了，後經濟時代是「顧客導向市場」取代市場導向行銷，顧客關係的4C：Cumtomer（顧客）、Cost（消費者心理價格）、Convenience（便利）、Communication（溝通）取代了4P。

今年以來，李敦仁推動歌林家電主力的液晶電視、冷氣、冰箱、洗衣機、空氣清淨機等，

不以價格戰取勝，提出「品牌價值在消費者心中形成對比關係」的訴求，

達到「高貴不貴」、「值得不貴」、「需要不貴」、「想要不貴」的「四不貴」效益。

歌林產品不輕言降價取勝的作風，

以顧好產品的品質、功能及售服為根本，銷售量反而上升，

建立起顧客的品牌忠誠度，及去除等待降價購買的心理。

李敦仁輔以「四它、五化」的觀念，即是「面對它、接受它、處理它、超越它」的四它，

及以「品牌價值化、產品差異化、服務深度化、關係親密化、作業資訊化」五化的策略，

來強化企業競爭力。

他說，今年的營運重點有加強對員工、對經銷商的教育訓練，

以激勵代替責備，以教育代替要求，以文化代替管理；雖然教育訓練花費很高，

但不做訓練而花費的成本會更高。

民國51年生、魔羯座的李敦仁，進入歌林自基層做起，

歷練過製造、銷售及售後服務等部門，是歌林公司培養的主管。

他曾到合作夥伴的日本三菱受訓一年，不僅習得日式管理的精要，並與三菱高層建立良好的關係。

赴日受訓 建立人脈

昔日教導他的三菱課長級主管，現都已是部長級以上的高階主管，甚至是常務董事級，

在洽商合作時，李敦仁的人脈關係很管用。

他建議三菱將台灣列為日本市場的延伸，在三菱開發新款家電產品時，

將台灣市場的電壓、特性列入，

這樣子新產品就可以同步在台灣市場上市，搶得先機。

他的點子，果然獲得採納，三菱家電的「日本流行風」動向，很快的在台灣上市，

受到哈日族的垂青，這也是歌林代理三菱家電在台灣賣得很突出的要因。

李敦仁認為，劉啟烈是歌林的龍頭，是經營策略的最高主導，

而高超群則是外務大臣，負責美國的外銷重任，他則是總理大臣，以執行面為主，

三人在事業上合作無間，是今年歌林營收邁向200億元新高，

液晶電視內外銷出貨量更可倍增至120萬台，成為家電業界成功轉型外銷的關鍵。

【2007/09/09 經濟日報】 @ http://udn.com/

經營者的思考 讓自己成為企業存在的理由

書名 :經營者的思考 讓自己成為企業存在的理由

御手洗富士夫、丹羽宇一郎

出版公司:商周出版

出版日期:2008-08-08

導讀:黃祖強/總裁學苑總編輯

這是一本由以下兩位日本知名企業家所貢獻的經營智慧。

御手洗富士夫現是日本經濟團體聯合會會長、佳能(Canon)會長，

1935年出生，1966年前往美國佳能，並於1979年起擔任該公司社長，

他在1995年就任社長，以「選擇與集中」為經營方針，帶領組織重整，

使佳能邁向日本頂尖企業。

丹羽宇一郎現是伊藤忠商事會長，1998年擔任社長，

1999年以特別損失處理掉4000億圓的不良資產，在2000年讓公司創下當時的史上最高獲利紀錄，

成為變革典範。

這兩人在經營所為人樂道的是皆帶領組織完成不可能的變革任務，

他們強調態度是關鍵，「決定勝負不但要有一定的技術，

也要有永不滿足的努力與執著心。」也就 是「Never give up!」

「能否進入企業高層，除了要看當事人的能力如何，也要看他能否不放棄地努力到最後，持續燃燒他的熱情。」

經營者在想什麼？本書有很好的詮釋與解答。以下列舉幾點：

一是養成改革力。

要改什麼？要怎麼改？對企業而言，所謂的改革，必須先弄清楚整體的目標是什

麼。目標清楚後，還必須確認各種改革的方法。此外必須保持著不斷改革一直到達成目的為止的氣魄。

二是組織應該如何安排。

公司變大後，各事業部溝通會變比較困難，本位主義也會變得比較重，

該怎麼解決呢？御手洗富士夫認為縱向組織也需要橫向連繫，

他在1998年在佳能設置經營革新委員會就是為了解決這問題，以整體最適取代局部最適的想法。

三是重點在人才培育。

人的培育要靠不斷溝通溝通，建立互信，並有一套研修制度，培養國際化人才。

如丹羽宇一郎就積極將年輕員工送往海外進修，希望他們在不同環境接受新的刺激，

在年輕時候就培養看事情用不同的角度。御手洗富士夫則用「經營塾」來培育接班人，重視全人格教育。

四是企業高層應有的樣子。

要怎麼當好企業高層？御手洗富士夫認為組織的高層必須率先訂定目標，

以上面來帶頭進行，且要有決斷力，特別是不賺錢的事業該撤的時候就要撤。

也不能有私 心，高層如果全都是用自己喜歡的部下，一定會招來一批拍馬屁的員工，

形成內部派系，這樣並不利於公司。丹羽宇一郎則認為講過的話就要負責，

信是公司對外的 品牌，若無法取得員工信賴就是經營者失格，企業也會不成其企業。

五是思考未來的去向。

在不景氣的年代，企業該怎麼生存？

而如何思考社會走向？這也是經營的格局與願景思索的過程。

丹羽宇一郎提醒經營者一定要找出適於時代的新收益結構，人與技術是需要創新的。

御手洗富士夫認為能讓個人挑戰努力然後給予應有回報的社會才是合乎人類心理的機制。